銀行員工會的過去、現在與未來~銀行員工會全國聯合會秘書長專題演講摘要

編按：本會96年5月12日第一屆第一次會員代表大會邀請到本會上級工會銀行員工會全國聯合會韓仕賢秘書長以《銀行員的過去、現在與未來》為題，進行專題演講。以下是韓秘書長演講內容的重點摘要，提供給各位會員參考，希望大家一起來分享其他銀行員工會的經驗歷程，並共同思考與建構出屬於新竹商銀工會的未來。
 
各位竹商銀工會代表大家午安！非常高興再度跟竹商銀的兄弟姊妹來做討論，工會安排的題目是：銀行員工會的過去、現在與未來。作為銀行員工會全國聯合會的秘書長，這七年來可說是戰戰兢兢，台灣的金融產業特別是銀行這塊，這幾年有很大變動，各位都是身在歷史中，不僅創造歷史，歷史也在改寫你們的命運。
 
金融整併過程中的勞資爭議
 
全聯會成立至今，將近十四年，這十四年來，全聯會的組織成長大概就是台灣白領勞工的奮鬥史，因為放眼台灣的白領行業，大概以銀行業的組織最健全。近年來，台灣工會的組織率一直往下掉，但金融保險業這一塊的組織率卻一直往上升。去年至今，全聯會組織了7家金融業工會，包括永豐金證券、高雄二信，另外五家則為銀行。
 
這幾年的金融整併過程，勞資爭議件數一直往上攀升。除了個別勞資爭議外，比如積欠資遣費、不當調動等個案，集體勞資爭議也在增加。例如台北富邦銀行，去年就為了他們今年一月一號要實施的績效評等辦法做勞資爭議調解，這是權利事項，萬一這辦法實施後發生爭議，只能做司法訴訟，不過當然工會不是只有被動等待司法訴訟，所以爭議現在還是候在那邊，因為還沒發生，還不知道這辦法實施後會怎樣。
 
交通銀行則是資方違反團體協約，當然這有特殊原因，因為交銀與中銀合併後的兆豐銀行，交通銀行是消滅銀行，不然照理資方不敢那麼囂張，因為資方若知道自己理虧，通常是不會這麼做。
 
第七商業銀行在2005年時就被國泰世華收購，但當時未成立工會，直到去年底才想力挽狂瀾，但國泰世華就是很堅持走企業併購法規定，員工若不願留任就資遣的方式，所以結果就是無功而返。
 
不過也有較讓人振奮的情況，就是建華商業銀行，現已改名為永豐銀行，他們那時有個員工安置計畫的調解，及爭取行存優惠利率13%，他們要求跟北商銀同步，這部分最後爭取成功。所以看得出來這些案子都跟合併有關。
 
工會三權，團結、協商與爭議
 
工會的出現，是十八世紀工業革命後一群工人的組合，是在同個工作場所或相同行業，為了特定的利益而聚集在一起的集體組織。而工作權的確保，是工會成立最重要的基礎。
 
當公司的薪水、福利、升遷、管理都不錯時，讓人覺得此公司有願景時，那工會就可以穩健發展，會員向心力也夠，可以跟資方坐下來協商工作條件與待遇等，而當遇到資方不合理的制度或對待時，必須抗爭時，後面會有一群會員跟著工會幹部走。因此工會需要的是工人彼此的團結，與資方協商的管道，以及行使爭議權的權力。今天工會不是幾個被選出來的理監事的事情，若是這樣，那老闆就很好當，把理監事籠絡買斷就好了。
 
現在新竹商銀的員工數是3300人左右，但是工會會員數大概是1600人左右，組織率換算一下大概50%。
 
以全台灣銀行員為例，本國銀行約有42家，銀行員約有13萬將近14萬人，42家裡面我們全聯會有18家的會員，但裡面有一家是信用合作社，把他扣掉剩17家，再加上仍有幾家沒有加入全聯會的工會（多數是花瓶工會），所以銀行員有成立工會的組織率大概過半，這其實是長久累積下來的，全聯會剛成立時，會員數也才5000人，現在我們有52000人，這當然包含各位在內。身為全聯會秘書長的我，目標是把入會人數拉到十萬人，要做就做十萬人會員的秘書長。
 
組織率正是工會經營的重要指標之一，代表了會員的團結，使得與資方的協商具有代表性，必須行使爭議權時有實力。
 
工會的任務：討債公司或維護工作權
 
許多合併案的失敗，常是因為買貴了或是企業融合不良。若買貴了也沒辦法，買了就買了，而企業融合不良，也無法在合併一發生就預知，因此融合過程才是併購能否成功的關鍵。
 
以花旗為例，4月9號宣布合併華僑銀行，這個案子各位看到是以2n+4結算，但是後面一年工作權的條件，真的在保障華僑銀行員工？就像當初台北銀行跟富邦銀行合併，富邦銀承諾兩年工作權，各位以為兩年是在保障台北銀行的員工？兩年後台北銀行跑掉1500人，這根本是保障資方他合併後業務交接的融合順利。
 
華僑銀行工會去年五月一號罷工投票通過後要簽團體協約，資方一直干擾，後來花旗希望華僑銀行工會不要插手，花旗可以同意年資結算，華僑工會就開了個天價3n+18，資方回應說頂多2n+4。這個條件換來的代價就是，工會不見了，2200個員工過去花旗以後，搞不好一年後會走的差不多。
 
台企銀，前年九月罷工，如果不罷工他們就不知給哪家標走了，以他們當初5000個行員來講，搞不好兩年後的現在，就沒那麼多人留在那裡。他們繼續工作，現在調薪3%、績效獎金4.6，增資也成功，不僅銀行保住了，員工也沒因此被大規模的裁員，要走也是自己走的。
 
所以看事情要看遠一點，現在結算當然是入袋為安，但員工可能會跑掉兩成到三成，甚至更多，離開的人除非已做好後面準備，跳槽跳到好位置，或者他有家族事業，或是已存好退休老本，否則離開職場要找下個工作，以目前就業環境，沒那麼容易。
 
也許各位會覺得，拿錢走人也無不可，但我要問各位，你們把工會定位成什麼，你若把他當成討債公司，那這就是討債公司。工會這組織只為特定人服務？還是為全體會員服務？如果說特定的人拿錢走後，剩下的人還是需要繼續接受工會維護他們的權益時，那工會因為這場戰已元氣耗盡，人走很多了，這工會還可以繼續維持嗎？工會的經驗傳承是一棒接一棒，以北商銀來講，鍾馥吉理事長（編按：北商銀工會與建華銀工會合併成為永豐銀行工會現任理事長）已經是第五任了，他是一棒一棒傳下來的，不是天縱英明。
 
工會為健康的勞雇關係而生
 
如果工會的成立是在資方扶植下成立，便成了閹雞工會，被閹掉無路用了，或是花瓶工會，像漂亮的花瓶擺在那邊，讓資方拿去說嘴，說我們公司很民主還有工會哦！
 
工會不是事業單位的附庸，工會法第二條講的很清楚：「工會為法人」。工會的對口就是資方，勞資關係應在平等基礎上進行協商。
 
事業經營上，當然我們還沒法像德國工會可以與資方共同決定，但我們希望對事業的經營決策表達意見，包括組織調整、業績辦法訂定或盈餘目標的達成，這樣勞資關係才比較平等。就是說，不是你說我聽，我說你也要聽兩句，如果不聽，我就跟你弄兩步，看是要進行爭議還是要罷工，這樣子的勞資關係才比較健康。
 
工會如何與資方協商
 
如果渣打的經營謀略不是賺了就跑的心態，而是想經營大中華市場，我覺得各位要想，也許一年後資方人員調動派到中國，工會要怎麼協商，是資方說了算，還是要參考員工的意願，搞不好有些年輕人願意去，他認為大陸是塊市場。
 
7月1日後，為了企業融合，渣打一定會在新竹商銀相關的管理辦法、要點、規則上面做修改，工會這時候要有反應，要看這些新修訂的東西合不合理，如果不合理就要去協商。
 
協商時，要先思考我們的方向，朝此方向走時，我們需要哪些作法跟原則，接下來要怎麼落實。而落實這步最難，因為講大方向每個人都會講，但是怎麼落實，然後讓雙方都能夠接受，這個才是工會協商談判時，需要智慧的地方。
 
我對各位的建議，若全面結算年資不可行，有沒有其他替代方案，公司在7月1號開始進入台灣渣打的時代，7月1號後的這段時間，快的話半年或一年，如果能夠有個優退方案，這種優退不是把錢通通給3300人，而是讓資方跟工會談出個辦法，設定可以優退的人數、申請優退的資格、申請優退公式計算等，這些東西都需要時間來談，要求資方馬上開出條件來其實並不容易。
 
結語
 
各位參加全聯會我們很感謝，全聯會能夠協助的，就是在經驗上的協助而已，你們真正實力的累積，還是在日常的經營。所以新任理事長產生後，拜託你要去各分行走，聽聽會員的心聲，你要去跟會員講，這陣子跟資方協商雖然不完美、不順利，但我們都在努力，要讓會員有信心，讓他們覺得參加工會是對的，而且你們還有48%的人還沒有參加工會，這是各位要努力的方向。